В конце мая в Томске с лекциями побывал Петр Щедровицкий, член экспертного совета при Правительстве России, экспертного совета Агентства стратегических инициатив и советник генерального директора ГК «Росатом».

В течение двух дней томские предприниматели разбирались, как адаптироваться и извлечь выгоды из новой промышленной революции. Лекции проходили на новой университетской площадке — здании Института экономики и менеджмента НИ ТГУ на Набережной р. Ушайки, в котором оборудованы современные рабочие пространства — от коворкинг-центров и конференц-залов до автоматической библиотеки.

По окончанию цикла лекций «Томский Обзор» задал несколько вопросов Петру Щедровицкому.

— Сегодня в Томске работает много ИТ-компаний. Многие из них заинтересованы во взаимодействии между собой, в развитии той территории, на которой базируются и в разного рода совместных проектах. Параллельно происходит своего рода смена поколений. Компании, созданные в 90-е годы, становятся менее активны, на первый план выдвигаются те, кто начал бизнес в 2000-е. Каким может быть их взаимодействие, как не растерять эту заинтересованность в изменениях и направить ее на благо территории?

— Здесь три разных вопроса. Первый — это бизнес-кооперация, которая направлена на совместное решение тех или иных задач. Если конечным продуктом их сотрудничества 

По окончанию цикла лекций «Томский Обзор» задал несколько вопросов Петру Щедровицкому.

— Сегодня в Томске работает много ИТ-компаний. Многие из них заинтересованы во взаимодействии между собой, в развитии той территории, на которой базируются и в разного рода совместных проектах. Параллельно происходит своего рода смена поколений. Компании, созданные в 90-е годы, становятся менее активны, на первый план выдвигаются те, кто начал бизнес в 2000-е. Каким может быть их взаимодействие, как не растерять эту заинтересованность в изменениях и направить ее на благо территории?

— Здесь три разных вопроса. Первый — это бизнес-кооперация, которая направлена на совместное решение тех или иных задач. Если конечным продуктом их сотрудничества является производство программных продуктов или софта, это одна история. Если компании совместно пытаются перевооружить реальное производство — в том числе, на основе каких-то софтовых разработок — совершенно другая. Продуктом в этом случае является новое — например цифровое производство с более эффективной системой организации работ и разделения труда. Поэтому главный вопрос здесь — «Что мы делаем вместе?».

Совершенно другая тема — это отношения людей. Нужны клубные структуры, в которых обсуждаются общие проблемы — место, где люди разговаривают о жизни, о детях, среде обитания, комфорте, своих представлениях и так далее. Всем людям требуется коммуникативная среда, в том числе, содержательная коммуникация. Поэтому университетский коворкинг, в котором проходили мои лекции в Томске — это очень 

хорошая площадка. Как сам Институт экономики и менеджмента ТГУ, так и использованные пространственные решения. Это место хорошо оборудовано, находится в городском центре, там хочется собираться. Предпринимательский клуб нужен всегда. Местное сообщество должно иметь свою повестку дня. Нужно вырабатывать позицию по каким-то вопросам, в том числе, по приоритетам. Любое распределение денег местным сообществом — а я не отделяю городское сообщество, региональное, администрацию и так далее — всегда требует приоритизации: что делается сначала, что потом. А кто должен решать? Жители, их активная часть.

Третий круг вопросов — это акселерация новых бизнесов. Если мне 60 лет, зачем я буду начинать новый проект? Я лучше озабочусь тем, чтобы это делал мой сын или внук. Есть поколенческое распределение сил, энергии, интереса. И если бизнесмены готовы в качестве менторов собираться не для того, чтобы решить жизненные проблемы и не для того, чтобы развивать свой бизнес, а чтобы создать следующее поколение предпринимателей из молодежи, то это очень интересно.

В том же Кембридже держателем такого акселератора бизнесов является Герман Хаузер и он говорит очень полезную вещь: «Мы не платим за менторство, это бесплатная работа. Но когда вы ведете какие-то проекты, у вас, как у предпринимателей есть возможность инвестировать туда деньги, у вас „золотая акция“. Это не такие сумасшедшие деньги, вы же не строите материально-техническую базу. Если вы помогаете встать на ноги новой команде, если вы верите, что у них есть перспектива — вы просто инвестируете небольшие деньги, получаете свой процент и, обратите внимание, тем самым диверсифицируете свою предпринимательскую деятельность».

Я считаю, что Томску нужно переходить к созданию подобного конвейера инноваций. Технологическая компания — такой же продукт, как и любой другой. К ней применяются те же самые требования. «Пешеходный» способ, который был раньше, когда люди отталкивались от своих индивидуальных компетенций, от школы, из которой они выросли, от какой-то рыночной потребности, изживает себя. И если вы хотите набрать критическую массу, вам нужно не 50 стартапов, а каждый год по 50. А лучше по 100. И у вас прямо под рукой есть молодежная среда! Кстати, это сразу поменяет и запрос на базовую подготовку в вузах — здесь все связано.

Если мы возьмем и будем упрашивать этих людей с опытом прийти в стандартный учебный процесс, прочитать какие-то лекции, им самим это будет немного скучновато. Хотя, конечно, такое по-прежнему будет происходить. Но нужен и процесс акселерации бизнесов — он тоже имеет сильную учебную составляющую.

Например, в Бельгии сейчас сделали любопытную вещь — они выстроили организацию учебного процесса по этапам формирования бизнеса. Когда ты приходишь учиться, у тебя ничего нет, даже идеи. Потом ты нащупываешь идею, переходишь к следующему этапу и движешься в процессе по локализованным на площадке этапам становления компании.

Переходишь на новый уровень — и у тебя другие преподаватели, с другим опытом, другая организационная форма, другое помещение. И этот опыт очень интересен.

— Наши компании пробуют двигаться по всем трем направлениям одновременно…

— Очень важна ролевая определенность. В корпоративном секторе есть понятие «конфликт интересов». Он может быть и в жизни, мы часто попадаем в такую ситуацию. Поэтому надо всегда очень четко понимать, когда мы «кто», какая часть нашего сознания, нашей деятельности вовлечена именно в эту (конкретную) историю, в этот проект, в эту кооперацию.

Поэтому мне кажется, если поставить задачу увеличения критической массы томского инновационного кластера, а значит обеспечить производство большего числа стартапов за единицу времени — например в год, или за пять лет — то для решения этой задачи у вас почти все есть. Нужно создавать «точки кипения», площадки для совместной работы.

Главное, чтобы это не превратилось в игру «Поле Чудес», когда угадал все буквы, но не угадал слово. Во время моих лекций в Томске в зале сидели люди, которые скептически качали головой, когда я говорил, что за 20 тыс. евро можно сделать компанию. Но это возможно, просто очень важно соблюдать один принцип. Например, мы сейчас создаем компанию, и у нас есть условие — предприниматель, который делает это, не получает зарплату. Это же предпринимательский проект, он получит долю в успешном бизнесе! В противном случае начинается конфликт интересов: раздуваются штаты, появляются баснословно дорогие эксперты, закупается избыточная техника, оформляются патенты… Этот тяжелый принцип трудно реализовать последовательно, потому что мы привыкли к другому. Даже некоторые нормы, которые принимаются сегодня на федеральном уровне, скорее, подталкивают людей к тому, чтобы потратить, нежели сэкономить. И если все это перенести на стоимость продукта — кому он будет нужен за такие деньги?! Наработок пока нет, а затрат уже очень много! А если вы не продаете компанию, то вы просто теряете деньги.